Privatizacija prinaša boljše poslovne prakse in boljše plače

| avtor: GreCom
Kategorije: Kontroling

Pred 13. Kontroling konferenco smo se pogovarjali z g. dr. Andrejem Vizjakom, partnerjem v PwC in predsednikom za svetovanje v jugovzhodni Evropi.

Spoštovani g. Vizjak, na 13. Adriatic ICV Kontroling konferenci, ki bo 17. oktobra na Bledu, boste predavali o formulah za uspeh v novem desetletju. Katere strategije naj uporabijo slovenska podjetja?
Strategije slovenskih podjetij so omejene z njihovo relativno malo velikostjo. Tako v Sloveniji nimamo v nobeni panogi central in tudi ne lastništva podjetja, ki bi lahko vodil razvoj globalne panoge v vlogi panožnega globalista. Imamo pa uspešne primere mednarodnih zmagovalcev, regionalnih herojev in lokalnih specialistov. Mednarodni zmagovalci kot na primer Gorenje, Krka ali Studio Moderna so specializirani na mednarodne produktne niše, lokalni specialisti kot na primer Zavarovalnica Maribor ali Žito so specializirani na regionalne produktne niše, imamo pa tudi regionalne heroje kot na primer Telekom Slovenije ali HSE, ki obvladujejo celotne domače panoge.

Zdi se, da smo v Sloveniji zadnja leta izgubili fokus. V 90. letih smo aktivno poslovali z balkanskimi državami, zanemarjali pa smo tradicionalne staroevropske trge in tudi trge, kot je npr. Poljska. Kako vstopiti na te trge, jih oživeti?
Nemčija ostaja – kot že vsa leta – največji izvozni trg Slovenije, vendar bi lahko dosegli v Nemčiji še več. Tako na primer Avstrija izvaža letno 6100 USD na prebivalca v Nemčijo, Slovenija pa le 2900 USD na prebivalca. Vašo tezo potrjuje dejstvo, da smo v preteklem letu izvozili na Hrvaško ter v BiH in Srbijo skupaj več kot 1700 USD na prebivalca, kar je več kot pa smo izvozili skupaj v Poljsko, Češko, Slovaško, Madžarsko in Romunijo, ki so vsaka za sebe veliko večji trgi. Za primerjavo je Avstrija izvozila na Hrvaško ter v BiH in Srbijo le 20 % slovenskega izvoza na prebivalca, v prej naštete države vzhodne Evrope pa 70 % več na prebivalca kot Slovenija. V naš prid pa je potrebno priznati, da še naprej uspešno izvažamo v Italijo, Avstrijo in Rusijo. To dokazuje, da smo mednarodno konkurenčni tudi na najbolj zahtevnih trgih, če se na njih fokusiramo. Predlagam, da se slovenska podjetja v naslednjih petih letih sistematično razvijajo na teh trgih. Prvi pomemben korak k temu bi pa bila že uvedba direktne letalske linije Ljubljana – Varšava, Praga, Bratislava, Budimpešta ali Bukarešta, saj je danes pripotujemo hitreje v veliko bolj oddaljeno Moskvo kot pa v prej naštete prestolnice.

Vlada postavlja okvire poslovanja, podjetništvo pa je stvar posameznikov, ki vodijo podjetja. Kaj lahko naredi vlada, da bi podjetniki lahko bili uspešnejši?
Vlada naj končno izvede obljubljene ukrepe, kot so sanacija bančnega sistema, privatizacija večjega števila državnih podjetij, vzpostavitev bolj prožnega trga dela, znižanje davka na delo ter izboljšanje učinkovitosti pravosodja. S tem bi zmanjšala politično tveganje poslovanja s Slovenijo ter poskrbela za večjo atraktivnost našega tržišča. Namesto da se ukvarja s sanacijo podjetij v državni lasti, naj svoje napore na gospodarskem področju raje usmeri v oblikovanje jasne in stabilne razvojne strategije ter industrijske politike in splošnega okolja, ki je prijazen podjetništvu. Cilj bi moral biti ustvariti stabilno platformo, na kateri lahko podjetja postavijo temelje in se čim bolj prosto razvijajo.

Izvoz je motor slovenskega gospodarstva. Regionalne niše znotraj Evrope so zanimive za slovenska podjetja. Katere države oz. trgi so po vašem mnenju za slovenska gospodarstva najbolj zanimiva? Najprej zgoraj naštete države, ki smo jih v preteklih letih premalo razvijali. V drugem koraku pa seveda vsi drugi trgi znotraj EU, predvsem pa bolj razvite države kjer se lahko uveljavijo z inovativnimi in kakovostnimi proizvodi ali pa s cenovno konkurenčnimi storitvami. V tretjem koraku pa zaokrožene druge regionalne niše, to so države, ki zahtevajo specifičen pristop, so pa relativno majhne in zato niso prva tarča panožnih globalistov. Med njih spada gotovo tudi oddaljena Avstralija.

Slovenija je pred privatizacijo. Ali bi nakupi s strani tujine prinesli v Slovenijo tudi drugačno poslovno prakso? Pričakujete po prodaji povečanje učinkovitosti teh podjetij?
Privatizacija bo pri večjih podjetjih gotovo prinesla boljše poslovne prakse (prenos najboljših praks in tehnologij iz tujine v Slovenijo, predvsem pri vodenju in organizaciji podjetji), hkrati pa tudi racionalizacijo poslovanja. V Sloveniji je kar nekaj primerov, ko so podjetja po prevzemu svoje poslovanje bistveno izboljšala po prevzemu s strani tujih lastnikov (primer: Lek je zelo povečal investicije, povečal število razvojnih kadrov, hkrati optimiziral prodajne službe itd.). Poslovni rezultati že sami zase govorijo o izboljšanju privatiziranih podjetjih, kot so npr. Knauf (bivši termo Škofja loka), Hella, Silgan, Ljubljanske mlekarne, Fructal, Acroni, Goodyear, Iskraemeco …). Poleg tega je pa tudi zanimivo, da v top 100 podjetjih po višini plač velik del zasedejo podjetja v tujem lastništvu (če se prav spomnim, je prvih 10 skoraj samo tistih v tujem lastništvu), prav tako praktično nobeno podjetje v tujem lastništvu v tej krizi ni zašlo v velike finančne težave. Tuje lastništvo bi tudi zelo omejilo vpliv politike na poslovne odločitve, vpliv politike na poslovne odločitve pa se je v zadnjih letih pokazal kot zelo problematičen.

Slovenija ima še nekaj podjetij, ki jim lahko rečemo mednarodni zmagovalci. Bi morala taka podjetja igrati ključno vlogo pri razvoju Slovenije, saj že same zagotavljajo delo za srednja in mala podjetja? Bi Slovenija morala imeti industrijske stebre, kot na primer avtomobilski steber, energetika, turizem, zavarovalništvo, okrog katerih bi gradili mrežo podjetij?
V preteklosti smo že poskusili oblikovati take stebre v obliki grozdov, ki jih je nekaj časa aktivno podpirala tudi slovenska država. Taki stebri so se v tujini pokazali kot uspešen model sodelovanja podjetij in so doprinesli k uspešnosti posameznih panog. V teh mrežah lahko večja podjetja koordinirajo razvoj, strategijo in nastop na določenih trgih, delijo nekatere stroške razvoja (skupno financiranje razvojnih centrov, lobiranje, standarde) ter razvijajo mrežo lokalnih kooperantov, podpirajo podjetniške centre in univerze. V Sloveniji bi mednarodni zmagovalci morali imeti pomembno vlogo.

Kako se lotiti inovacij v podjetjih? Kakšen bi bil vaš nasvet za vse, ki vedo, da morajo nekaj narediti, a nimajo prakse na tem področju?
Sem velik zagovornik inovacij, zato sem lani pri založbi Wiley objavil v angleščini knjigo prav na to temo (“Innovation Excellence in Central and Eastern Europe”). Knjigo sem osnoval na praktičnih izkušnjah, ki sem jih dobil kot član globalnega vodstva za inovacije pri PwC. V tej funkciji sem imel namreč od leta 2011 naprej priložnost, da raziščem najboljše prakse na področju vodenja inovacij v posameznih regionalnih PwC podjetjih ter pri ključnih PwC klientih po vsem svetu. Za vse tiste, ki moje knjige še niso prebrali, kratek povzetek:

1. Opredelite svojo formulo uspeha (mednarodni zmagovalec, regionalni heroj ali lokalni specialist).
2. Glede na izbrano formulo uspeha usmerite procese razvoja novih izdelkov in storitev (cilje glede frekvence in
regionalnega širjenja novih proizvodov, budget in finančne cilje za inovacije ter proces identificiranja, razvoja in
trženja novih izdelkov in storitev).
3. Kooperirajte s kupci, dobavitelji, zunanjimi institucijami in svetovalci ter mobilizirajte vse zaposlene znotraj
podjetja za zbiranje ter selekcijo idej za nove izdelke in storitve.
4. Zadolžite in nagradite svoje najboljše kadre iz vseh področij podjetja (ne le razvojni oddelek), da sodelujejo v
projektih za razvoj in trženje inovacij.
5. Predsednik podjetja naj kot pri Applu Steve Jobs podpira projekte inovacij kot svoje osebne prioritetne projekte.
6. Posvetite vsaj toliko energije in sredstev trženju novih izdelkov in storitev, kot ste jih posvetili razvoju.

Z nadaljnim brskanjem po tej strani, se strinjate z uporabo piškotkov. Več...

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close