Vloga kontrolerjev se bo po krizi dramatično spremenila

Siegfried Gänßlen je svojo bogato kariero začel kot direktor manjšega podjetja v Nemčiji. Želja po novih znanjih in izpopolnjevanju ga je popeljala tudi v tujino, k velikim mednarodnim korporacijam, kjer je, kot pravi, nabral največ koristnih izkušenj. Zaposlen je bil v Avstraliji, delal je tudi za podjetja Price Waterhouse, The Cooper Group in Karl Dungs. Od leta 1994 je zaposlen pri nemškem proizvajalcu kopalniške opreme Hansgrohe, kjer je delal na različnih vodstvenih položajih, večinoma na področju kontrolinga in financ. Trenutno opravlja funkcijo izvršnega direktorja, hkrati pa je tudi predsednik Mednarodnega združenja kontrolerjev (ICV – Internationaler Controller Verein).

Z njim smo se pogovarjali na 10. srečanju kontrolerjev v Ljubljani, ki ga je 22. in 23. septembra organiziralo podjetje CRMT d. o. o. Pogovarjali smo se o trenutni krizi, vlogi kontrolinga v njej ter o prihodnosti, za katero verjame, da bo prinesla še veliko novih kriz.

Na začetku se ne moremo izogniti vprašanju o krizi. Kakšno vlogo je imel kontroling v krizi? Se vam zdi, da bi lahko reagiral hitreje, in če bi, bi se morda lahko izognili tako veliki finančni krizi?
Lahko povem, da so kontrolerji povečini reagirali prepozno. Ne samo kontrolerji, tudi drugi so bili prepozni. Znamenja, da se bliža kriza, so bila vidna. Če govorim za svoje podjetje, smo že zgodaj opazili težave v Španiji in Veliki Britaniji, vendar smo tudi mi nekoliko zamudili. Razlog je bil predvsem v tem, da je bilo preveč ljudi v t. i. coni udobja, ki so mislili, da bo vse skupaj minilo brez večjih težav. Zdi se mi, da bodo morali biti v prihodnosti kontrolerji in menedžment bolj pozorni. Kontrolerji bodo morali biti predvsem bolj odločni in direktorje že dovolj zgodaj opozoriti na morebitne težave. Verjamem, da se bodo krize v prihodnosti še pojavljale, morda v manjšem ali pa celo v večjem obsegu. Svet se razvija z veliko hitrostjo, poglejte samo nove trge, katerih rast je izjemna. Prej je veljalo, da so se nove ideje in inovacije pojavljale na vsakih deset let, danes se pojavljajo praktično vsako leto in to bo v prihodnosti zaznamovalo delo kontrolerjev. Ti morajo biti vedno pripravljeni, saj ne vemo, kdaj se bo pojavila nova kriza. Novi trgi, kot so Indija, Kitajska in Brazilija, so zelo nepredvidljivi. To predstavlja izziv kontrolerjem in menedžmentu, ki bodo morali biti bolj pozorni.

Torej, z vidika kontrolerjev, katere napake so bile po vašem mnenju storjene v pričujoči krizi?
Kot sem že omenil, reakcije so bile prepozne in premalo odločne. Problem je tudi ta, da v podjetjih včasih določeni projekti dobivajo prioriteto, čeprav na ta način podjetja krenejo iz začrtane poti. Prav zaradi tega se znižajo vlaganja v inovacije, marketing in celo osebje, kar pa se na dolgi rok ne izplača. Če prenehamo z vlaganji v inovacije, izgubimo svojo prednost. Kontroler si mora postaviti določene prioritete.Tudi v krizi se še vedno lahko troši denar za marketing in v proizvodnji se lahko kupujejo nove naprave, vendar ni treba izbrati najprestižnejših. Še vedno lahko izberemo dobre stroje, ne pa več najboljših. Tudi pri inovacijah si je treba postaviti prioritete in inovirati tam, kjer je to res nujno potrebno.

Kakšen je torej odgovor kotrolinga v času krize – v času globalne krize in v trenutkih krize posameznega podjetja?
Mislim, da bi morali reagirati podobno kot z našim telesom, kadar je predebelo. Tudi podjetje mora »shujšati« (vitki management). Če izgubi podjetje do 70 % naročil, mora izgubiti na »teži«, ne pa si zato »odrezati noge«. Biti moramo bolj fleksibilni, kar ne pomeni fleksibilnosti pri odpuščanju in zaposlovanju delavcev, ampak fleksibilnost pri delovnih procesih. Če na primer podjetje spozna, da lahko za določen del proizvodnje ali storitev poišče cenejše zunanje izvajanje, se odloči za ta način izvajanja določenega procesa.

Veliko podjetij je uporabilo takšno taktiko, pa se ni izšlo po načrtih …
Da, žal se veliko takšnih stvari zgodi brez pravega razmisleka. Skrivnost je predvsem v tem, da se morata menedžment in kontroling vprašati, ali lahko ob nekaterih zmanjšanjih še vedno opravljamo svoje delo učinkovito in ustrezno reagiramo tudi takrat, ko se naročila povečajo. V našem podjetju smo se najprej vprašali, na katerih področjih lahko delujemo bolj fleksibilno. Pri tem je dobro, da smo pazljivi, saj ne moremo denimo poiskati zunanjega izvajalca IT storitev, če so te storitve jedro naše dejavnosti. Menim, da lahko predvsem pri storitvah poiščemo kakovostne zunanje izvajalce, ki pa jih mora izobraziti nekdo, ki prihaja iz matičnega podjetja. Pozorni moramo biti na to, da vodstvo sprejema odločitve, ki se izplačajo na dolgi rok. Vse mora imeti smisel, biti mora dobro za podjetje. Iskati je treba tudi nove dobre rešitve, ki nam jih lahko ponudijo tudi naši zaposleni, ne samo menedžment. Zato se moramo pogovarjati z njimi, saj so oni tisti, ki ustvarjajo produkt ali storitev in lahko najdejo uporabne rešitve. To smo storili tudi v podjetju Hansgrohe, kar nam je pomagalo pred in med krizo. Verjamemo, da bo tako tudi po njej. Mislim, da smo se v Evropi odrezali kar dobro, ker nismo preveč hiteli z brezglavim odpuščanjem in nižanjem stroškov.

Menite, da se bo vloga kotrolinga v podjetjih po krizi spremenila?
Se je že spremenila, dramatično. V prihodnosti bo vloga kontrolerjev narasla. Ti ne bodo več samo poročevalci. Kontrolerji morajo gledati na stvar širše in opozarjati vodilne, če podjetje ne sledi začrtanim poslovnim ciljem. Če si podjetje zastavi kot cilj nek določen tržni delež na Kitajskem, mora kontroler prisluhniti različnim zahtevam posameznih oddelkov v podjetju, ki za uresničitev cilja potrebujejo določena sredstva. Takrat je treba sklepati kompromise, ki so v okviru finančnih zmogljivosti podjetja in omogočajo zastavljene cilje. Glavna vloga kontrolinga je, da pomaga menedžmentu premostiti te ovire, čeprav to včasih traja precej časa.

Verjamete, da je kontroling lahko v podjetju učinkovit tudi na drugih področjih, se pravi ne samo pri menedžmentu, ampak tudi v posameznih oddelkih kot so kadrovske službe, prodaja …
Vsekakor. Treba je imeti znanje in razumeti zaposlene z drugih področij. Na primer, pri nas kontrolerji, ki nadzorujejo oddelek prodaje, niso v pisarni z ostalimi kotrolerji, ampak se nahajajo v pisarni oddelka za prodajo. Sodelujejo tudi pri njihovem delu in se udeležujejo njihovih aktivnosti izven podjetja, da bi na ta način kar najbolje poznali naravo dela v prodaji in njihove potrebe. Podobno velja tudi za proizvodnjo. Kontroler je prisoten tudi tam. Imamo tudi poseben program usposabljanja za ljudi, ki se zaposlijo pri nas. V tem času morajo delati v vseh naših oddelkih po en mesec, da se seznanijo z naravo dela posameznega oddelka in podjetja kot celote. To je nujno. Verjemite mi, da potem tudi drugi zaposleni bolje razumejo kontrolerja, ko on razume njih. Ko sedi z njimi v menzi, se z njimi spozna in ni le nekdo, ki sedi v svoji pisarni in premleva neke številke.

Kako vidite relacijo menedžment – kontroling danes? Ali menedžerji po krizi bolj prisluhnejo kontrolerjem, jim zaupajo, se bolj odločajo na podlagi njihovih opozoril?
Na vsa vprašanja lahko odgovorim le pritrdilno.

Ali je vloga kontrolinga v podjetjih različna v EU, Aziji?
Seveda, razlike so zelo velike. Ena izmed večjih nemških univerz je na to temo naredila veliko študijo. Iz mojih izkušenj vam lahko povem, kakšne so te razlike. Pri ameriškem je veliko več slikovitih predstavitev, velikokrat se uporablja fraza »no problem«, čeprav mi vemo, da težava obstaja in da je precej resna. Na Kitajskem so zelo željni novih znanj, pojavlja pa se problem, ker kontroling tam nima nobene tradicije. Te stvari so tam še v povojih. V Indiji velikokrat prihaja do konflikta, saj je podjetje veliko bolj družinsko orientirano. Stari oče je vodja družine in tudi podjetja, nihče pa ne more delati proti njemu. To pa je velik problem za kontrolerje, saj ne smejo priti v konflikt s svojim menedžerjem. Njihova opozorila so lahko preslišana. Prihaja do konflikta vlog in tako je treba tudi delovati. Kontroler je tam bolj svetovalec.

Katera so najpogostejša orodja, ki jih kontroler uporablja pri svojem delu?
Lahko bi na dolgo in široko govorili o vseh razpoložljivih orodjih, ki jih kotrolerjem ponujajo strokovnjaki s področja IT, toda sam menim, da so najbolj pomembne osebnostne veščine. Kontroler mora biti zanesljiv, znati navezati stike, izkazati svoje spretnosti in predvsem pridobiti zaupanje sodelavcev. Trdno mora zastopati svoja stališča. Bi mi vi zaupali, če bi nenehno spreminjal svoje mnenje?

Vi torej postavljate osebnostne veščine pred tehnološkimi orodji, čeprav njihovega pomena vendarle ne gre zanemariti …
Seveda, brez IT v kontrolingu ne gre. Z njim opravimo osnovne izračune, od tu dalje pa so pomembne predvsem osebnostne veščine.

Kaj bi svetovali slovenskim kontrolerjem, da bi izboljšali svoje delo?
V Sloveniji ste še v zgodnji fazi razvoja kotrolinga, ki je že našel svoje vidno mesto v podjetjih v Nemčiji, Švici, na Nizozemskem in drugod v Zahodni Evropi. Prednost za slovenske kontrolerje je predvsem v tem, da se lahko hitro priučijo naših znanj, ki smo jih dolga leta razvijali. Mi smo za razvoj določenega procesa pri kontrolingu potrebovali deset let, slovenski kontrolerji jih lahko na podlagi naših izkušenj sedaj uveljavijo v dveh letih. Prednost kontrolerja je predvsem v tem, da lahko pomaga tudi proizvodnji ali prodaji, da še bolje opravita svoje delo. Veliko kontrolerjev si ne upa delati v proizvodnji, kjer je vroče, umazano in težko delo. Jaz pa menim, da si ravno na ta način lahko pridobijo zaupanje v svoje lastno delo. Vem, da imate v Sloveniji zelo dobre izobraževalne ustanove, sedaj je treba hitro skočiti naprej. Po eni strani je potreben tudi čas, da se razvije ustrezna kultura v podjetjih in da bodo kontrolerji našli svoje mesto v podjetju. Tudi najboljši kontroler na svetu ne pomaga, če ga v podjetju ne razumejo. In to je tudi velik izziv za nas.

Še zadnje vprašanje o današnjem dogodku. Kakšni se vam zdijo tovrstni dogodki? So koristni za izmenjavo dobrih praks pri kontrolingu v Sloveniji?
Vsekakor. Pomembno se je družiti na tovrstnih konferencah in srečanjih in izmenjati mnenja, razpravljati o problemih ter predstaviti lastne izkušnje. Sam sem želel opozoriti predvsem na to, da je treba gledati v prihodnost. Za slovenske kontrolerje bo precej lažje, saj se bodo lahko na podlagi naših znanj hitreje naučili veščin kontrolinga in jih tudi s pridom uporabili v svojih podjetjih glede na potrebe vsakega izmed njih.

Internationaler Controller Verein e.V (ICV) je mednarodno združenje kontrolerjev, ki je bilo ustanovljeno leta 1975 v Nemčiji, nato pa se je hitro razširilo po vsej Evropi in danes šteje že preko 6000 članov. V združenju sodelujejo in delujejo ljudje, ki jih to področje zanima, širijo idejo in uporabo kontrolinga, izmenjujejo izkušnje ter utrjujejo kontrolerjevo poslanstvo. V okviru združenja danes deluje preko 70 delovnih skupin (področnih ali funkcionalnih) v različnih državah in po vsej Evropi. V Sloveniji kot delovna skupina ICV Slovenija.